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特别策划——小肥羊“嫁”百胜 缘定几何

  2012年2月2日,小肥羊在香港联交所摘牌,全面实现私有化,正式入驻百胜餐饮集团大家族一员。与肯德基,必胜客成为姐妹品牌。

历时9个月的百胜“吞”羊行动终究有了阶段性结果,这是百胜集团在中国相关产业投资的一次突破性尝试。近几年来,我国不少优秀的民族品牌逐渐被外资企业收购、或与其合资、或融合,而结局却有着南辕北辙的不同。譬如小护士被欧莱雅并购后,不久便于市场上销声匿迹,人们不免对“小肥羊”有着这样的担心。但也有人说,小肥羊不是小护士,百胜也不是欧莱雅,一切皆未知。
  百胜“缘定”小肥羊
  小肥羊在“嫁”百胜前,由于火锅门槛较低,行业竞争激烈,已经严重出现同质化现象。其发展经营已经受制于供应链建设不到位、门店经营管理不善、利润压力大、产品单一化等瓶颈。面对如此困境的小肥羊,百胜为何情有独钟。
  很多人认为,百胜集团与小肥羊的并购属于资源互补型并购。早在2008年,小肥羊在香港挂牌上市,被誉为“中华火锅第一股”,小肥羊早期一直经营有善,在火锅行业还是有一定市场存在的。而百胜餐饮一直稳坐中国餐饮界的头把交椅,面对越来越激烈的市场竞争,要巩固老大的地位,收购成熟品牌是一条捷径。另一方面,百胜集团要实现店面数量的扩张,就更需要通过并购的方式来实现。
  集结众多原因,百胜收纳小肥羊是势在必行之事,这也将其被众多人看好的互惠互利的交易。小肥羊在连锁火锅经营方面拥有自己的品牌影响力、业务模式和行业地位,这正是百胜集团想要在小肥羊身上获取的最大资源优势。而百胜集团的总部管控能力、全球业务网络及管理经验又能帮助小肥羊开拓海外市场。
  “过渡期”管理
  并购企业之间一开始总会有大半年的并购空窗期,然而空窗期并不是说双方企业都彼此不闻不问,这期间还是有存在过渡期管理之说的。
  并购空窗期间,被并购企业一般维持原来的经营管理理念,并购方虽然不会派出大团队接手,但并购方会有一部分的人员先期进入被并购团队,比如财务人员。待审批通过后,才会正式参与被并购企业的管理与经营。
  然而,百胜准备如何消化这只小肥羊呢?如何来安排小肥羊的员工及高管的后续问题?这是摆在百胜和小肥羊面前的一个重大问题。
作为西式连锁快餐行业的巨头,百胜无论在财力还是企业管理制度上都有着巨大优势,但这些优势如何移植到这个在草原上生长起来的本土小肥羊,成为业界关注的焦点。
  资源互补型企业并购重在如何“取其精华去其糟粕”上做出成就来。
  重塑管理制度
  小肥羊就是因其门店经营管理不善、员工管理制度不当等原因,将其前几年良好的发展势头毁于一旦,造成今天如此窘境。
  而百胜是连锁餐饮业的老大哥,是靠系统制胜,总部管理能力掌控全国市场。百胜“迎娶”小肥羊后,重点应放在能否将西式餐饮企业的统一采购体系、总部系统管理能力嫁接到中餐企业上来,以及如何完美地嫁接等方面。这也许就能为中餐饮行业开辟了一个新天地。中西结合才是王道的准则。
  品牌协同效应
  近几年,百胜一直在追求扩大门店的策略,而这也正式百胜一直在实行并购的推动力。而百胜旗下的肯德基、必胜客、东方既白等都在统一实行共同开店策略。比如在机场,肯德基和东方既白都是共享店堂。而这对小肥羊来说,无疑是一件极大的好事。小肥羊加入这个大家庭后,其必将跟随“肯德基大哥”、“必胜客大姐”等开展扩展店面,品牌效应也会跟随其旗下品牌抬高声势以及影响力。百胜入主后,可以为小肥羊提供很多共享资源,实现价值最大化。
  百胜与小肥羊的“结合”是外资并购民族品牌的典例,其走势如何现在还待以观后效。有人认为小肥羊加入百胜后,可能也会随百胜旗下知名品牌进入一些商业地产区域。这样一来,其租金、店面规模、位置等谈判能力将不可同日而语,管理层面也会上升一大步。然而有人则担忧,面对花费十几年经营耕耘的小肥羊民族品牌,落入外资百胜之口,它是否会重蹈其他民族品牌失败的覆辙呢?
  编语
  外资并购民族品牌,经济学上认为这是一把双刃剑。其利在于,加快行业整合速度,向国内企业提供先进的经营管理经验,迫使行业管理部门提高行业服务与行业管理能力等;其弊在于,威胁产业安全、造成外资垄断行业、压缩民族企业生存空间等。
有人认为外资并购民族品牌是在消亡民族品牌势力,猜想百胜可能只在前期给予小肥羊品牌拓展的帮助,在后期用不到小肥羊时即将其扼杀。
  但我们可以采取其适合自身的发展战略,具体问题具体对待这个事件,我们可以汲取外资中先进的国际管理理念、技术和品牌化经营经验,然后发挥国内的市场优势,做大做强。面对百胜“娶”小肥羊,其“缘分”能延续“几生几世”,能走多远,我们静观其变……

(文/程婉)


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