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新商业逻辑:顾客并不是上帝,给钱的不一定是爸爸

以下内容转自《锌财经》


2017年4月九好集团因违规领罚董事长郭丛军申明全力整改回归初心申明中表示我们深刻认识到这是我们为急躁冒进所付出的巨大代价并铸成大错

错,不规范就是错误郭丛军告诉潘越飞整个事情就像非常好的原材料结果被厨师炒成了一盘烂菜

跑的太快太急即便是成功的商业模式同样会出现问题

郭丛军打比方经营公司就像跑步到了肌肉的临界点实在跑不动了换个自行车然后换成汽车

这是一个越来越快的过程要利用好工具快是快了你得尊重规则否则一定出问题


1

从贸易公司做起的管家

2016年九好的平台交易额为515亿元3年前这一数字是52亿三年时间内增长了1000%这是市场定位与空间的结果

模式是对的不然公司早就倒了郭丛军说用所谓的商业模式去套自己的公司其实这是完全不对的

模式的改变其实是市场环境逼的

事实上2010年前九好做的办公耗材的贸易生意2009年此类商品的贸易销售额已经达到了1.3亿/年

根本没钱赚郭丛军这样告诉锌财经

每一张纸一支笔的背后都附带着车和人的配送团队都需要仓储物流等——后端成本太高利润点太低让公司无法实现更多盈利

2009年淘宝刚开始玩双十一物流行业还没有现在的地位

但是公司不能不发展供货式跑不通郭丛军搞起了承包式的模式



九好开始直接用承包服务B端客户以合作的一家肿瘤医院80万一年提供无限量用纸笔等耗材

那时候一支笔大概成本多少卖多少一支笔筒要消耗多少根笔芯都是亲力亲为算出来的郭丛军是从一线做起对数据和成本印象深刻

这一次转变确实让九好的利润率得到了明显的提升于是九好开始了扩招

要知道2008年之后的几年经济危机的阴霾还未散去各行各业都在忙着裁人但郭丛军却在拼命的要人

2010年前九好的已经超过了近2000人

工资是都发出了但十几个亿营业额的利润点好像也就够拿来发发工资了团队过于庞大仅仅工资就吃光了公司的所有收益

又没钱赚了这还不算那时候甲流大雪...天灾不断根本没法送货那时候是真的急郭丛军说

发不出货也意味着没有销售额

一定要变因为不变就是死

做减法这是郭丛军想到的对策

先是裁员然后才是省去中间过程短时间内郭丛军裁掉了1500人把团队缩减到了500人左右在原先2000人的团队中大部分一线员工的工作属于劳动密集型

模式都是后来总结的其实在走的过程中很难去说有一个什么模式摸索着前进到了要变的时候你必须变不然你就会死郭丛军说在丢弃负重之后他并没有直接把九好往平台式模式带

裁员后的九好先把一部分的业务往完全托管的后勤服务类型来做

越是人多越不好管越是琐碎越不好做杭州临平某小物业公司老板陈建说物业行业就是这样的桎梏

省去中间环节是扩大利润的关键所在

为什么有些电商亏了这么多年因为有时候贸易做得越大亏得越多不可能挣钱他补充因为流通的中间环节尤其是人的环节成本是很高的

商品的毛利率就那么一点而当企业不断增加销量的同时还需要不断增加员工而大多数时候销量的增减往往赶不上人员工资的增加这也是为什么九好从人力密集型业务类型转型的重要原因

以物流为例最早九好需要把物资运到自己的仓库客户需要时再把物资运到客户的仓库客户再从仓库运到单位及现场

这过程中可能还不止用到一个物流团队


其实中间的环节完全是可以省掉一个仓库一个团队完全能够把中间环节做掉来自某家与九好合作的医院负责人告诉锌财经

但其中的问题是九好必须直接服务于客户所有的协调和安排必须由九好统一安排才能省去其中的流程从而降低成本

但成本并不只因为技术的突破和流程的改进

酒桌文化是中国特色的谈生意方式把酒喝爽了生意也就谈成了但其实酒桌文化谈生意是有很高的人情成本的作为乙方甲方对我来说就是爸爸先要把甲方哄开心他们才会签字盖章如果要长期合作就要长期哄陈建告诉锌财经

那是不是可以搭一个平台一边告诉我你需要什么一边告诉我你能够干什么各取所需当时郭丛军这么想

现在看来九好集团已经对这个问题作出了解答


2

不以顾客为上帝的平台

贸易起家到国内第一后勤服务平台旁人的确很难理解这是一条怎样的转型之路在近期举办的新浙商论坛上九好集团首席营销官副总裁过伟表示九好即将从生态后勤平台升级到智慧后勤平台

后勤实际上不是我们的强项做到后来都快做不下去了怎么能说是强项九好号称国内第一后勤平台公司郭从军却这么说

那九好的强项是什么锌财经问

管家啊我的强项是帮你把家管好这个家可以是公司机构学校...凡是需要有后勤服务的地方我都可以去当管家他回答

但是这个管家与传统观念中言听计从的管家又好像不太一样

虽然你是甲方但你就是得听我的郭丛军解释客户是主人但论勤俭持家你肯定不如我所以你要请我当管家你就得按照我说的来

当然也不是顾客说买什么九好就买什么

如果是这样那你不如直接上淘宝郭丛军告诉锌财经

这似乎与顾客就是上帝的理念背道而驰

郭丛军表示客户虽然有需求但很多时候往往不知道需求到底是什么



九好发展模式

杭州某互联网创业公司CEO曾明说刚跟九好合作时公司想要5名保洁但九好一定坚持只配2名最终作为甲方的曾明还是向乙方屈服了

在这个案例里客户的真正需求是什么是保洁员吗不是——这家公司需要的是办公区的整洁和干净

郭丛军说互联网我不行但你办公室需要几个保洁阿姨我一定比你清楚

那如果说服不了

就像打车一样得听司机的你说呢郭丛军镇定的反问

这个看似极其简单的商业模式让九好在3年时间内交易从50多亿做到500多亿

那么会不会九好抢了供应商的生意


3

合作共赢而不是赶尽杀绝

从来没想过九好永远不与供应商抢生意我们只搭平台把台子搭好让供应商上台唱戏郭丛军供应商能做的我们绝不做

当被问到是否会顺着产业链做的更深时郭丛军略有些激动的讲述了九好的态度和立场

但是不做供应商不代表不能改变供应链

从2010年到现在九好的管家平台服务在全国有40000多家客户及供应商

一方面九好有足够多的客户一方面九好又筛选了足够好的供应商在这样的条件下撮合交易确实能有足够多的惊喜

以水杯为例如果销售的客户从1个人变成10个人公司的成本自然就下去了因为模具的钱被分摊了

比如有人采购10万货的成本同样是用物流但是九好能有500万货来分担分摊下来的成本自然就低了郭丛军说这叫集结模式下的成本定价零售和批量是两个概念


所以九好是没有增加产品的价格只不过拉住本身的营销当中花了50块钱的营销成本当中拿走了25元而已郭丛军进一步解释

而一旦这样的服务体系构建完成之后提升的效率和产能是显著的

郭丛军说九好顺应了国家的供给侧改革客户的需求没有多余恰到好处你要什么我给你买什么而不再需要将可能用到的东西囤满仓库

九好根据客户的需求定制一年的整体规划可以直接省去仓库的费用和成本而通过互联网以及移动端的良好体验客户采购难体验服务差及供应商销售难的问题同时被解决

3年十翻G20合作单位...回顾过去几年郭丛军感叹九好还是挺过来了错误他认责任也去承担

公司其实就像孩子一样会犯错但犯错了一定给予改正的机会教育为主不一定要直接搞死能把犯错的孩子教好才是本事郭丛军说其实没有所谓的商机你看到了把通路打通把问题解决掉能给客户带来利益和实惠公司和商业模式也就形成了

QA


Q:九好走的这么快在您的预计之中吗

A:到了高速轨道的时候由不得你不得不去走但你适不适合是另外一回事情但是你得去创造你得具备这些条件你得满足他的这种条件但是满足这种条件是不是跟你这些东西相违背他有他的游戏规则然而你走的这条路跟他的游戏规则是不匹配的好了就会发生很大的一些变化就会从中出现很大的一些问题

Q:到现在有总结出一套模式是客户喜欢的吗

A:你能够服务到流程满意就已经很好你听我给你讲说他100%满意他吹牛怎么可能每个人都有我们个性化又比较强的这个个性化又是比较强的不是说你一套模式可以把一堆人放在一个盆子里面那怎么可以


1.看过这么多公司大部分的80后企业家缺少从一线走过来的经验先从模式论商业不是正确的打开方式

2.不变则死这条商业法则却一直没有改变



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